lundi 17 avril 2017

A propos du mensonge

La question du mensonge  ou la notion de post vérité

Il y a bien longtemps qu’en psychologie sociale a été acté le fait que les gens appartenant à un groupe attribuent plus de crédit de vérité aux discours de leur dirigeant et de leur organe de communication (presse, radio, TV) qu’aux discours de vérité que peuvent énoncer ceux  (les autres) qui  appartiennent à un autre groupe de référence.

Cette propension à croire ses « amis » provient du fait que les échanges sociaux se font sur la base du témoignage et de la confiance accordée à ses proches. En effet, c’est la confiance accordée qui construit la cohérence et la cohésion du groupe.  Elle est un impératif pour l’appartenance à un groupe « d’amis ».

Un groupe n’existant qu’à la condition que la confiance soit accordée à la parole de témoignage de ses participants,
Ainsi,  il est tout à fait naturel et normal qu’un groupe soit spontanément
soumis au totalitarisme lorsque la croyance supplante la quête de la vérité.


Par contre, comment se fait-il que des témoins, des porteurs de messages disent des mensonges ?

Il est à remarquer, que ces mensonges sont perçus comme tels que par ceux qui n’appartiennent pas au groupe d’appartenance de ces messagers.
Deux possibilités de réponses
Ø  soit par ce que les porteurs d’informations, eux-mêmes, sont dans la croyance de ce qu’on leur dit et que leur certitude et leur croyance viennent déformer la réalité qu’ils observent, ils ne se perçoivent pas comme des menteurs, déformant la réalité.
Ø  soit, ils le font pour tromper leurs partisans dans le but de conquérir le pouvoir.
Cette deuxième solution n’est pas tenable sur le long terme, car elle lamine la force de conviction. Un messager ne porte des informations avec force que s’il les croit, lui-même, justes.
Il y a une exception à cette règle ; c’est le cas où le messager est un espion qui travaille pour le compte d’un autre groupe. Dans cette condition, le menteur est dirigé par une force d’intérêt très difficile à déjouer. Cependant, la réalité lui fera faire des erreurs. Les partisans d’un groupe doivent donc analyser toutes les erreurs de leur dirigeant espion. Ce qui est impossible, car pour faire cela, ils doivent interroger leur confiance de base ce qui détruit le groupe…La boucle est bouclée….
En fait, comme la force de conviction d’un chef, qui entraine ses troupes de partisans, est qu’il croit lui-même à ses croyances, il ne peut pas s’aperçoit qu’il déforme la réalité.
Imaginer qu’il le peut est une erreur stratégique immense de ses opposants.
En apportant la contradiction à ses propos par souci de vérité,  ils le renforcent dans ses croyances et se positionnent en persécuteurs. Ainsi, ils renforcent, la cohésion du groupe de ses partisans autour de lui et facilitent l’agrégation de sympathisants qui trouvent injustes les coups qui lui sont portés. Les contradicteurs recueillent l’inverse des fruits qu’ils espéraient.
La démarche relève du refus d’apporter un regard différent en direct.  Il convient de créer un lien de socialité bienveillant afin de se rendre indispensable par un lien « d’amitié » et ainsi pouvoir insuffler une autre représentation de l’intérieur :
Ø  c’est la démarche de l’espion qui infiltre un groupe dans le but non de le détruire mais de le ramener à la raison.
Ø  C’est ainsi qu’opèrent tout scientifique : il est dans le groupe social et il interroge de l’intérieur les représentations par la démarche expérimentale.
Ø  C’est ce qu’opère, inévitablement, la prise de pouvoir. Elle fait voler en éclats toutes les promesses électorales au contact de la réalité socio-économique, impliquant la confrontation factuelle avec tous les autres groupes de la nation et tous les autres nations partenaires.


Le risque de croire de plus en plus en ses croyances, guette comme un danger imminent tout chef ou manager.


Toute personne qui occupe l’autorité de cohésion et de coordination d’un groupe - de par le fonctionnement de la pensée sociale qui s’auto-renforce ses croyances - risque de ne plus voir la réalité telle qu’elle se présente. Il va l’imaginer telle qu’il veut qu’elle soit, en fonction de ses croyances
C’est pourquoi une quantité de managers créent du conflit en ne pouvant plus écouter les nouvelles du terrain. Ils perdent pieds et conduisent leur organisation dans l’impasse.
La qualité d’un manager ou d’un responsable est de garder toujours en œuvre un mode de connaître la réalité avec des outils qui le dégagent de ses représentations.
Ø  L’explicitation des processus décisionnels de ses collaborateurs lui permet pour lui-même de se dégager de sa vérité en se centrant sur la vérité du terrain.

Ø  la mise en schéma de tous les éléments de la réalité racontée par ses collaborateurs lui permet de dégager ses collaborateurs de leurs propres bévues et d’accéder ensemble à la connaissance de la structure du réel.   

mardi 20 décembre 2016

Vidéo, auto-vision et innovation pédagogique




L’utilisation pédagogique de la vidéo est à réaliser avec précaution.
Une formation à l’explicitation des processus décisionnels de l’apprenant est à acquérir
afin de diminuer les effets indésirables d’une rencontre immédiate
avec le renvoi identitaire de l’auto-vision de soi filmé.
1.       La vidéo renvoi une image de soi qui tente de corriger un défaut par une évaluation externe traitée par la raison
La vidéo est très utilisée dans le cas de l’amélioration des gestes techniques et dans l’ajustement des prises de décision stratégique et opérationnelle dans le champ de l’amélioration des performances sportives et artistiques.
Cette pratique de visualisation de soi dans une séquence d’actions permet de se voir effectuant un  geste, et ainsi de recevoir par une source extérieure la vision de soi en acte.
L’idée de cette technique-méthode d’amélioration repose sur le même principe que les conseils donnés par un coach ou un maitre artisan ou encore un expert possédant la maîtrise d’un métier. Le principe du conseil consiste à apprendre en corrigeant le geste inapproprié par l’énoncé d’une évaluation externe. la méthode repose sur la prédominance de la raison sur l’action : si l’acteur sait ce qui ne va pas, il pourra apporter les modifications nécessaire à l’ajustement du geste.
2.       l’acquisition du bon geste se fait par une intégration interne des modifications percues à apporter
L’expérience montre que toutes les informations provenant de l’extérieur sont efficaces quand celui qui les reçoit peut les intégrer à l’intérieur de soi afin qu’il puisse les mettre en œuvre dans l’immédiateté du temps de l’action par un processus de représentation de soi dans l’action.
Le processus d’intégration se fait par le cortex qui comprend l’écart et qui tente de l’intégrer par un système de répartition après vision du défaut ou écoute de l’évaluation de l’entraineur ou du maitre par un processus d’intériorisation que l’apprenant doit faire seul. Elle demande de nombreuses répétitions pour que le processus d’intégration soit opératoire  et donc « réflexe » et « personnalisé » par l’appropriation du geste au niveau du  limbique et du reptilien qui n’utilise pas les réseaux du cortex qui sont trop lents.
Cette démarche n’aide pas l’apprenant à intégrer, elle l’informe sur ce qui doit être fait et c’est à l’apprenant de trouver le chemin pour faire sienne la remarque et la transformer en une bibliothèque d’action et d’informations qui seront récupérées de façon ajustée dans l’immédiateté de l’action.
L’apprentissage est long et fastidieux quand il s’agit d’un comportement technique (artisan ou métier ) ou dans le cas d’une production de gestes techniques corporels sportifs ou artistique.

3.       la vision d’une pratique de communication entre des personnes touche l’image identitaire 
Lorsque la pratique de visualisation de l’acteur pris en film est transférée dans le cadre d’un apprentissage d’un comportement relationnel, on remarque un effet très handicapant.
Se voir sur une vidéo, entendre sa voix dans un enregistrement renvoie une évaluation identitaire à celui qui voit ou entend son comportement en lien avec d’autres alors qu’il ne l’a pas perçu lorsqu’il le faisait.
L’écart entre la vision de soi en relation avec les autres et sa propre représentation en relation - tout comme l’écart entre sa voix entendue ou la découverte de ses paroles échangées à l’aide d’un enregistrement alors que l’auteur ne reconnait pas sa voix et qu’il est très négativement étonné  de la qualité de sa conversation - produit inévitablement un choc identitaire très fort voire violent qui conduit à un rejet de soi et une impossibilité de revoir une vidéo de soi.
Dans le cas de l’apprentissage relationnel l’effet sur l’apprentissage est plus violent que dans le cas d’un apprentissage d’un geste technique d’une part du fait de l’évaluation continu de l’apprenant avec les conseils de son entraineur ou de son maître professionnel d’autre part d’une moindre remise en cause identitaire.
4.       Il faut un temps d’apprivoisement de ce  « soi » qui est « moi » mais que je ne connais pas et qui me donne à voir des choses que je ne voudrais pas faire.
L’auto vision de soi en relation avec d’autres est donc très risquée, s’il n’y a pas une appropriation plus intérieure de la connaissance de soi que la découverte par une source extérieur rend manifeste de façon trop brutale.
Comme la représentation de soi est capitale pour pouvoir modifier une attitude professionnelle, il y a cependant un autre moyen plus respectueux de la capacité à se voir de l’intérieur.
Ce moyen relève de la démarche d’explicitation des processus décisionnels présents dans une séquence d’action. Cette explicitation permet à l’acteur de se voir peu à peu par une auto évaluation réalisée de l’intérieur à l’aide d’une représentation accompagnée par un tiers. Cet accompagnement consiste à faire se réapproprier toutes les formes d’action appropriées avant d’auto-révéler les actions qui ne seraient pas ajustées.
5.       Le travail de renforcement de l’action
La démarche consiste
·         dans un premier temps  à aider l’acteur à décrire précisément et chronologiquement les actes dont il se souvient. Si des actes nombreux ne sont pas récupérés par l’acteur, car il n’a pas la faculté de se voir dans la situation, l’accompagnant-tuteur l’aide à retrouver ces attitudes en resituant l’acteur dans la séquences  de ses actions par un  rappel non insistant de certains événements.
·         dans un deuxième temps, lorsque le récit chronologique le plus précis possible a été réalisé, l’accompagnant-tuteur reprend toutes les actions rappelées dans ce récit et travaille chacune de façon à faire découvrir les actions qui lui sont associées à l’aide d’une demande simple. Ces actions associées étant implicites mais bien réelles ne sont jamais récupérées par la mémoire sans une assistance spécifique; c’est pourquoi  l’accompagnant tuteur doit aider l’acteur à les récupérer à l’aide de lien logique ou d’une représentation de la situation vécue.
·         Lors du troisième temps, le tuteur accompagnant va aider l’apprenant à identifier dans les actions récupérées, les éléments qu’il a pris en compte pour agir. Il fait se travail pour les actions qui ont été retrouvées facilement par l’apprenant seul. Mais il peut aussi le demander pour  les actions qui ont été découvertes grâce à la mémorisation assistée par le  tuteur accompagnant.
Ce travail de représentation est immédiatement intégré de l’intérieur par l’acteur et il sera ainsi  immédiatement mis en œuvre dans la pratique de l’acteur au niveau de la représentation limbique et  mis en œuvre au niveau reptilien.
6.       les conditions d’une efficacité de l’auto-vision
C’est seulement après un travail de ce type qui permet une représentation par l’acteur lui-même, que la visualisation d’une vidéo de soi en acte peut avoir un effet bénéfique pour l’apprenant. Cette vision permettra d’ajuster le travail de représentation qui aura été apprivoisée.
L’impact identitaire de la vison sera moindre. Toutefois même avec ce travail de représentation le choc est parfois très important, il est alors possible de visionner une vidéo après deux ou trois séances d’explicitation.  

Résumé
Pour utiliser une auto-vision sans danger, les tuteurs auraient tout intérêt à connaître la pratique de  l’explicitation des processus décisionnels présent dans l’immédiateté de l’action. Les effets d’apprentissage seraient à la fois plus rapides et plus constructifs au regard de l’identité propre de l’apprenant.  

vendredi 11 novembre 2016

La reconnaissance : le piège



Il est de notoriété publique que des professionnels non motivés sont des professionnels qui manquent de reconnaissance de leurs hiérarchiques.
Aujourd’hui dans les entreprises il est courant d’entendre les membres des équipes se plaindre que leurs responsables ne prodiguent pas de la reconnaissance à leur égard : «Ils sont prompts  à relever les défauts et les écarts mais ne valorisent pas nos réussites ».
Cependant, l’observation fine permet de constater que les professionnels qui formulent cette plainte, présentent tous un déficit de confiance en soi, par manque d’auto reconnaissance de leur compétence. Ils sont en dépendance du regard du chef. Ils ont perdu leur autonomie.

Dans ces conditions, si un responsable répond à la demande de reconnaissance, provenant de la plainte d’en manquer
deux phénomènes étonnants se produisent,
1.       Les collaborateurs perdent de plus en plus confiance en eux et requièrent toujours plus de reconnaissance.
2.       Un manque involontaire de signe de cette reconnaissance fait attribuer au dirigeant une intention de rejet disproportionné. Un sentiment de frustration bien au-delà de la perte de reconnaissance apparaît.
Répondre à la plainte de manque de reconnaissance par la reconnaissance est une erreur fondamentale et fatale pour l’entreprise.

En d’autres termes, l’expression explicite et directe d’une reconnaissance par un personnage significatif apparaît comme le moteur de la motivation ; si cette forme de reconnaissance n’est pas accompagnée de démarches renforçant l’autonomie et la fierté : le résultat est tout l’inverse.

Les autres ressources nécessaires mais insuffisantes pour opérer un sentiment de reconnaissance  


La reconnaissance par le salaire correspond à un acte de justice qui attribue un équivalent financier au  travail fourni. C’est le respect du contrat qui apporte la reconnaissance.
Par contre, il en va différemment  pour la prime en plus de salaire. Elle confirme un effort et distingue l’engagement d’un collaborateur. Cependant la reconnaissance par la prime présente le même inconvénient que la valorisation des collaborateurs. Perçue peu à peu comme un droit, un arrêt de la prime crée frustration et ressentiment d’injustice.
Le capital culturel et social que procure l’appartenance à un groupe performant sont des ressources importantes pour développer le sentiment d’appartenance et la motivation de travailler pour ce groupe. Ce capital est une forme de reconnaissance importante.
Toutefois, cette forme de stimulation de la motivation est entièrement liée à la volonté de l’individu à s’engager pour un groupe. Chaque fois qu’il restera à l’orée de l’engagement et utilisera le travail comme un moyen pour réaliser son existence en dehors de l’entreprise, tout travailleur, tout cadre ne prendra pas les avantages culturels et les prérogatives sociales que lui donne l’entreprise comme un m

La fierté : une ressource qui coûte très peu et qui rapporte beaucoup : Le management de la fierté


La fierté est une étonnante ressource pour les organisations de travail.
Pour la créer et la renforcer,
elle demande très peu de dépense de temps,
ainsi
elle coute très peu cher
par contre
elle rapporte beaucoup
Un collaborateur dont le manager sait renforcer sa fierté travaillera avec bien être même dans des conditions difficiles.
Lui faire découvrir et savourer ses réussites obtenue par la mise en œuvre de ses compétences et son intelligence des situations professionnelles produit une fierté qui le nourrira de l’intérieur.
Il n’y a pas de plus grande richesse pour un professionnel que sa propre fierté.

En effet la fierté est une force auto construite par le collaborateur lorsqu’il découvre sa manière de dépasser les obstacles en envisageant les contraintes comme des opportunités à utiliser pour être plus libre et plus fier de dominer son environnement technique et de se sentir utile à ses pairs.
Cette fonction auto motivante produit ses effets par elle-même :
le professionnel fier travaille sans compter, il ne demande aucune rétribution en plus du juste salaire. Lui proposer une prime d’argent pour reconnaître sa productivité est une hérésie.
La prime c’est la fierté elle-même.
Par contre la fierté replace le chef dans une position de serviteur de la découverte des capacités à dépasser les obstacles dont le collaborateur est le seul responsable.


Comment opérer le management de la fierté

Le management de la fierté impose  de respecter des règles précises
d’abord son objectif :  
Il s’agit de renforcer la représentation du professionnel qui se revoit réussir en utilisant des outils adaptés et des attitudes innovantes.
ensuite ses outils
Pour cela, le manager s’intéresse à la manière dont le professionnel a dépassé des difficultés ou comment il a négocié une activité délicate.
Au cours de la réalisation des tâches, il y a toujours des moments qui demandent plus d’attention c’est là que se loge le ferment de la fierté.
La méthode consiste à procéder par question et jamais par affirmation.
Quotidiennement
Le manager porte un intérêt de quelques secondes à chacun de ses collaborateurs ou en équipe
la question est simple :
Aujourd’hui est ce que vous avez rencontré des moments un peu plus délicats ou difficiles.
si la réponse est affirmative, il peut poursuivre par
vous pouvez m’en dire un peu plus ?
ou peux-tu me raconter comment tu as fait ?
Les réponses donnent à voir au manager des évènements qui lui auraient été masqués
non pas volontairement, mais parce que ces moments de réussite ne remontent pas à la mémoire puisqu’ils font le quotidien et leur résolution les fait oublier.
La mémoire est plus envahie par les échecs toujours présents puisqu’il faut les réparer.
si la réponse est négative
par la manifestation d’un étonnement du type « Ah bon ! »
le manager laisse le collaborateur ou  l’équipe être interrogé par l’intérêt qu’il porte à leur travail.



Régulièrement,
En débriefing, en briefing avec une équipe, dans un entretien à deux entre deux portes ou dans un entretien plus personnalisé il prend plus de temps de l’ordre de 5 à  10 minutes pendant lesquelles il décide d’aller plus loin.
Dans ces situations, le manager s’ingéniera
1.       à faire raconter un moment où le professionnel a exécuté une tâche délicate qui a demandé plus de concentration
2.       à partir du récit, il fera expliciter l’enchaînement des décisions prises dans l’action :
·         les décisions prises pour utiliser les bons outils qui l’ont aidé à dépasser une difficulté
·         pour trouver les outils ou les attitudes qu’il a inventés ou qu’il a adaptés.
3.       Par l’analyse du micro processus décisionnel mis en œuvre lors d’une décision significative
En suivant scrupuleusement la chronologie de ses trois étapes, le manager 
·         renforce la puissance de créativité par l’utilisation inhabituelle de tels ou tels outils.
·         Développe la confiance en soi par la compétence explicitée  
·         crée ou renforce la fierté comme ressource inestimable 
·         construit une reconnaissance sans limite dans le manager serviteur de la coordination
·         opère une fidélisation unique des collaborateurs en coopération.


lundi 7 novembre 2016

Une équipe sans chef se détruit peu à peu


Une équipe sans chef et sans outil d’objectivation de la communication
est un creuset de conflit et d’hostilité latente voire explicite.

L’équipe
 Trois hommes, trois femmes dans un service d’aide à la personne.
Du fait de la restriction budgétaire leur chef de service a dû être passé à mi-temps pour exercer le service de  la coordination auprès d’une autre équipe.
Un an après la transformation d’organisation,
apparaissent des interrelations tendues et conflictuelles entre les membres.
Elles n’existaient pas au paravent.
Toutes les interactions présentant
un différend de point de vue
une difficultés d’expression
 renforçaient des difficultés de compréhension
Le groupe ne trouvait pas un médiateur.
Un médiateur
 qui aurait pu  reformuler la pensée
proposer une autre expression
développer une explication défaillante
assister une  compréhension erronée.
La fonction du service de la parole distribuée, reformulée, comprise et recevable  par tous
 permettant une réexpression plus construite
ayant disparu
tous les phénomènes de la dynamique de groupe surgissent

 les jeux d’acteurs, les expressions de pouvoir,  les émotions de rejet,  d’irrecevabilité.

mercredi 2 novembre 2016

Ce n’est pas la forme d’une organisation qui en fait sa performance mais la force de son management

Ce n’est pas la forme d’une organisation qui en fait sa performance
mais la force de son management

Une organisation quelle qu’en soit sa forme
Pyramidale, monarchique, participative, démocratique, républicaine
se trouve être une association de personnes,
sujets, citoyens, professionnels, communautaires, religieux.  
Elle forme un groupe régi par les lois de la dynamique des groupes
Chacun de ses membres prend des décisions.
Il agit en fonction du statut et de la mission qui lui ont été attribués
ou qu’il s’est donné en propre
le tout en vue d’atteindre l’objectif
que l’organisation doit réaliser.
Il s’en suit que
 Le facteur, premier responsable du bon fonctionnement d’une organisation,
n’est pas la forme de l’organisation
mais
chacun de ses acteurs.
Ecrire sur les formes d’organisations qui seraient les plus performantes
n’a pas beaucoup de sens
si
avant tout, l’intérêt ne se porte pas sur
les qualités des acteurs à occuper les fonctions inhérentes à toute organisation.


La première fonction
à occuper avec une compétence d’expert
relève de la coordination du groupe
Cette fonction implique dans le même temps, d’organiser, d’animer et de diriger.
Si cette fonction n’est pas assurée
avec une méthode indépendante de la subjectivité de l’acteur qui occupe cette fonction
aucun groupe quelle qu’en soit son organisation ne pourra fonctionner efficacement.
Cette fonction relève de l’autorité attribuée au service
de la coordination des activités et des personnes
autrement dit
à la coordination des autres fonctions
celles qui assurent l’autorité attribuée aux tâches d’exécution :
production, maintenance, sécurité des personnes, sureté des matériels, gestion des ressources humaines, matières premières, énergétiques  et financières
Toutes au service de la réalisation de la mission générale,
elles utilisent des méthodes et des moyens spécifiques
adaptés à leurs activités ;
elles respectent les normes déterminées par les contraintes de la réalité à transformer.
Les fonctions d’exécution impliquent des compétences permettant de maîtriser les techniques et les règles de l’art afin de fabriquer l’œuvre attendue.
De même la fonction qui assure l’autorité attribuée au service de la coordination des activités et des personnes implique une maitrise de méthodes adaptées à ses trois principales missions de service
1. le service de la réalité à transformer
2. le service de l’organisation
3. le service de la compétence des collaborateurs.





Tout organisation quelle qu’en soit sa forme
sera efficace et efficiente
et ses membres professionnels ou citoyens
seront pleinement heureux dans leur travail
si les managers
maitrisent et utilisent les méthodes
respectant les lois[1]
de l’animation et de la direction des groupes

Les méthodes propres à la fonction
qui assure l’autorité du service de la coordination
En tout premier lieu
le porteur de l’autorité du service d’organisation
est
au service de la situation.
Son but est
d’en découvrir sa loi
indépendamment de sa propre subjectivité.
En effet, c’est la loi de la situation qui possède l’autorité de contraindre.
C’est elle qui impose les contraintes et les moyens à utiliser.
En conséquence,
celui qui doit la découvrir ne doit pas la calquer à ses propres représentations
sinon il endosse son autorité de contrainte
et il perd du coup
l’autorité de service !!!
Pour se libérer des effets préjudiciables de toutes les représentations subjectives[2],
l’acteur serviteur devra maitriser les techniques et méthodes
permettant de mettre à jour la loi d’une situation,
Ces méthodes sont celles des démarches qui cherchent à faire vérité :
La méthode expérimentale pour la connaissance des objets matériels et des phénomènes de la nature.
La modélisation en triades[3] pour la connaissance des situations psychosociales socioéconomiques.
Cet impératif méthodologique libère le serviteur du risque du muter son autorité de service en pouvoir de domination que lui accorderait un savoir, un savoir-faire et sa position transversale.
En second lieu
le porteur de l’autorité de service
est
au service de la coordination
son but consiste à trouver une organisation de toutes les activités,
de mettre à disposition tous les outils et moyens pour les réaliser dans les conditions optimales,
de produire toutes les procédures encadrant, selon les normes en vigueur, la sécurité de leur exécution,
d’établir un système d’informations susceptibles de rendre compte en temps réel et opportun des informations nécessaires à tous les acteurs pour l’exercice de leur fonction.

En troisième lieu
le porteur de l’autorité de service
est
au service de ses collaborateurs.
Son but est de recruter en fonction de leurs compétences
ensuite de renforcer et développer leurs compétences
enfin  de soutenir ses collaborateurs dans les éprouves lorsqu’ils sont en bute aux résistances que leur opposent les contraintes de la réalisation à élaborer.
Le soutien des collaborateurs s’opère par l’intérêt quotidien de la manière dont ils ont dépassé les obstacles ou les difficultés rencontrés dans leurs activités.
La simple demande de description des évènements et des décisions prises renforce les compétences, la confiance en soi et la fierté.


[1] Ces lois sont exposées dans Michit R. Comon T. (2014) « Quand l’art de manager devient une science », ed.MC2R, Grenoble. Elles sont résumées dans le texte de la conférence « les lois du management » : loi de communication spontanée et productive, loi des univers de relation, loi des autorités, loi d’action, loi de situation, loi d’identité psychosociale, loi du micro processus décisionnel.
[2] Les représentations subjectives sont à la fois les siennes  comme celles de ses collaborateurs qu’il doit associer à la découverte de la loi de la situation grâce à leur expertise de terrain.
[3] Cette méthode est exposé dans Michit R. Comon T. (2014) « Quand l’art de manager devient une science », ed.MC2R, Grenoble.

mardi 11 octobre 2016

créer l’en-vie


Comment créer l’envie
chez des personnes qui n’arrivent plus à donner de sens
 ni à leur vie ni à leur travail ni à leur relation
A 15 ans il ne se lève plus pour aller à l’école ; apprendre n’a pas de sens. Il reste chez lui et ne veut plus aller vivre les mêmes journées qui se déroulent toujours de la même façon. La fadeur de sa vie le clou à son lit…
a 25 ans elle ne veut plus travailler, ne veut plus sortir, ne veut plus rencontrer personne. Enfermée dans son appartement, elle s’abrutit de télévision, sans goût, ni envie de vivre…
à 55ans il vient au travail, il fait ce que le service lui demande,  mais sans énergie, sans motivation sans envie, il présente un visage triste ponctué d’un boff à toutes les propositions….
Comment donner de l’envie
à celui qui n’a pas de sens
pas de direction, pas de projet ? Où aller ? vers quoi se diriger ?
Quand il n’y a plus d’envie
il faut aller chercher la personne
 là où elle est  « en vie ».
Or la vie est dans les actions…
il faut donc aller à la quête de toutes les actions qu’elle a faites,
toutes les micro actions qui sont le lit de la vie :
se lever, s’habiller, grignoter, regarder la télévision, rester au lit etc.
Il s’agit d’aller surprendre
 la personne en train de vivre,
de décider le moindre signe de vie
que révèle toute micro action
lieu de la vie qui malgré elle est plus forte

que la perte de toute envie.