Coach Robert Michit
On voit dans le monde du sport de
haut niveau comme dans le management des entreprises deux formes de coach
Le coach qui met en place des entrainements techniques
permettant d’utiliser avec précision la technique du sport (ou du
management) à pratiquer et le coach qui travaille à renforcer le mental.
Les pratiques de coaching pour
ces deux typologies sont semblables ;
pour chacune il s’agit :
·
de définir des objectifs ciblés,
·
de donner
des conseils dans le but
§
de modifier des défaut de
posture (mouvement, attitude corporelle ou managériale)
§
d’utiliser au mieux des techniques sportives ou de
management
·
de transmettre
des renforcements positifs (valoriser les bons gestes et les bonnes pratiques)
o
en espérant ainsi affermir l’image de soi
et la
confiance en soi qui permettrait le dépassement des obstacles et le
maintien de la motivation quelle que soit la situation de victoire comme de
défaite ou d’échec momentané.
Construire la force
mentale à résister au stress par le renforcement positif et la
reconnaissance de soi gagnant et moins atteint par la défaite ou l’échec, par
un apport extérieur du coach, présente des effets indésirables
importants. Cette pratique lie
le joueur ou le manager au regard de son entraineur ou de son coach. Mais
surtout, ces apports externes diminuent
la capacité de prise de décision dans le temps de l’action. En effet, il ne
faut pas oublier que le temps de l’action est une succession de millièmes de
seconde. Or c’est dans l’immédiateté de
l’action que l’acteur doit traiter le plus d’informations possibles. Or
comme le cerveau est limité au traitement de 7 voire 9 informations pour
certains, lorsque le coach, par son intervention, indique un objectif, propose
des corrections, donne un conseil ou un
renforcement, il envoie des informations qui prennent la place d’au moins une
information. Ce faisant, il envahit l’espace de traitement cognitif, et limite ainsi
la prise en compte des informations nécessaires à la prise de décision dans le
temps réel de l’action. .
Renforcer la prise de décision par l’analyse des échecs et des réussites
s’appuie
sur le raisonnement qui permet de comprendre les causes d’un dysfonctionnement que
l’analyse soit faite à l’aide d’une l’analyse
visuelle de séquences sportives ou de management ou par le rappel de ces séquence par le coach.
Cette technique de coaching se fonde sur une croyance : celle qui
suppose que la raison expliquant, le
conseil proposant des modes d’action différente, ( lève la tête, repositionne toi, vous voyez
là vous étiez mal placer, votre corps donner à voir une forme de domination etc…)
la
correction corrigeant un défaut,
permettent de prendre des
décisions ajustées.
Dans ce coaching et son
objectif d’apprentissage la pensée précède l’action et espère construire
l’action future.
Pour que ce type de travail
puisse se transférer dans la pratique, il faut une pratique de répétition afin que ce qui est compris devienne
efficace. La répétition, en effet, construit
des automatismes dans le cerveau reptilien. Sauf que ces automatismes ne sont pas modifiables et ne supportent pas des adaptations que les
situations dans le temps réel de la compétition ou du management imposent.
La croyance manque
d’efficacité car elle présente des effets indésirables qu’il faut tenter de
réduire.
Nous proposons de passer de l’automatisme à la prise de
décision-action qui permet d’ajuster sans médiation du cortex (trop lent au regard de la rapidité de
l’action) tous les mouvements et toutes les attitudes.
Pour cela il s’agit de développer la capacité de perception des informations sensorielles et de
discernement de la priorité des enjeux pour accéder au niveau de
prise de décision-action qui utilise la même
rapidité d’exécution que les automatismes et les réflexes, tout en proposant
une adaptabilité aux événements.
L’approche se présente comme une attitude inverse du coaching
traditionnel et généralement promu par les écoles de coaching et l’université,
nous partons de l’action pour renforcer
les capacités d’action et l’explication survint après le questionnement du
joueur ou du manager en situation d’échec.
Nous avons observé que plus l’acteur se représente l’action,
représentation qu’il a faite à l’intérieur de lui-même sans un apport extérieur,
plus il a la capacité à prendre des
décisions ajustée en fonction des
circonstances de l’immédiateté de l’action.
Autrement dit plus l’acteur
(joueur ou manager) a conscience de ce qu’il a fait et plus il perçoit par
lui-même les éléments de la situation qu’il a pris en compte, plus il est en
mesure d’en prendre en compte beaucoup plus et plus il est en mesure de construire
dans l’immédiateté de l’action plusieurs stratégies d’action qui lui donne la
liberté de changer le court du jeu ou le cours d’une relation avec un interlocuteur.
Il prend l’ascendant sur les partenaires et ses adversaires car en augmentant
sa capacité de prise d’information et de traitement de ces informations en
fonction des différents enjeux toujours présents, il peut, en les priorisant,
changer le court du jeu ou le poursuivre en fonction de l’évolution de la situation qui fait loi.
La technique d’accroissement des
compétences sportives par le renforcement des prises de décision dans le feu de
l’action (le millième de seconde) se présente sous quatre étapes[1]
1. tout d’abord le coaché doit pouvoir faire l’évocation d’une situation d’action.
Ce travail développe sa capacité de mémoriser des moments de compétition ou de
management. Il sort du soutien d’une vidéo ou des apports du coach qui rappelle
une situation. Ces formes de rappels
sont extérieurs et ne renforcent pas la capacité de représentation de
situation nécessaire pour une appropriation
intériorisée et disponible dans l’action.
2. Ensuite,
vient la description précise de la séquence
d’actions évoquée. Cette description permet au sportif et au manager, de se représenter les événements précis qui se
sont passés durant cette phase d’action.
a.
Avec cette séquence, l’interviewer va aider à faire
découvrir les actions que son interlocuteur a prises dans le feu de l’action.
b.
L’effet conduit l’acteur à retrouver une
multiplicité d’événements en forme de comportements instinctifs oubliés et en
forme de décisions d’intension mettant
en œuvre des moyens adaptés ou inappropriés dans l’instant.
c.
Ce travail construit chez lui la capacité à transformer les instincts ou comportements réactifs
en décision-actions ou en programme de perfectionnement de la maîtrise des techniques
appropriées.
3. Puis,
en interrogeant la forme décisionnelle
des actions énoncées, l’interviewer fait découvrir la cohérence entre les actions
d’intension et les moyens pris. Cette cohérence met en lumière la logique des effets
sur l’environnement, les partenaires, les adversaires, les outils utilisés.
a.
Le
sportif comme le manager découvre qu’une action révèle bien des facettes non
prises en compte.
b.
Ce travail
de représentation sera efficace dans l’immédiateté du temps de l’action
future car il permet de se représenter,
sans passer par le cortex, toutes les actions réalisées dans l’instant.
c.
En
demandant, s’il y avait d’autres possibilités dans l’action pour changer le
cours des événements, l’acteur stimulé pour imaginer d’autres
possibilités d’action transfèrera lors des phases de jeu ou de situations
managériales suivantes ce questionnemetn et sera ainsi disponible à créer ces
possibilités.
4. Enfin il s’agit d’interroger une (voire deux)
action significative de la séquence étudiée pour mettre à jour le microprocessus
décisionnel. Comme nous l’avons vu les séquences de compétition comme la
vie professionnelle sont une succession de microprocessus, tous les millièmes
de seconde.
a.
Tout microprocessus
pour être totalement approprié et efficace doit nécessairement prendre en
compte quatre perceptions spécifiques et
les combiner à trois enjeux structurels à la situation afin de prioriser un de
ses enjeux définissant l’action à réaliser sans perdre les autres enjeux à
prioriser dans le millième de seconde suivant. (toute micro décision convoque
la totalité des capacités de traitement des informations par la mémoire de
travail du cerveau.
b.
Le travail de représentation renforce sans
effort de la raison la capacité d’action sur le champ de l’action. Elle
fonctionne comme une télévision intérieure qui donne à voir l’entrain de se
faire.
c.
La représentation renforce la capacité à prendre plus d’informations en compte
lorsque l’interviewer interroge lors de l’explicitation s’il y avait d’autres informations à prendre
en compte. Sans que celui-ci donne les informations qu’il pensait nécessaire à
prendre en compte, l’interviewé reste avec une question sans réponse qui garde
le cerveau en activité pour intégrer et percevoir les informations présentes
lors des actions futures.
Afin d’aider à la représentation des éléments d’une situation, le
récit raconté par l’interviewé peut être schématisé
sur un tableau. Cette représentation
visuelle fait passer d’une mémoire auditive (le récit) à une mémoire visuelle de la situation. Or
cette mémoire visuelle présente un
traitement beaucoup plus rapide que l’oralité elle permet donc d’accroitre
encore plus la rapidité de la disponibilité des informations identifiées et
perçue lors des séances de coaching.
C’est une pratique qui permet
aussi de visualisé toutes les lois de situation qu’il convient de comprendre
pour ensuite les mettre en œuvre.
Cette démarche n’a besoin du soutien
d’aucun conseil sauf lorsque un interviewé ne comprend pas une situation ;
alors il convient de stimuler la raison pour permettre une représentation
logique d’une situation incompréhensible qui limite la mise en œuvre. L’action
précédant la raison ne supprime pas l’importance de celle-ci pour définir des
objectifs à mettre en œuvre dans l’action qui sera alors reprise en relecture
de façon à renforcer les capacités sportives ou managériales.
[1]
Michit, R. (1998) Une méthode d’explicitation des processus décisionnels des individus et
des groupes : l’entretien psycho-cognitif, Communication et
organisation, n°14 p.233-253
Michit R. Comon T. ( 2014) Quand
l’art de manager devient une science ed. MC2R Grenoble
